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薪酬方案的改革思路  

2014-07-21 01:16:36|  分类: 知识技巧 |  标签: |举报 |字号 订阅

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新疆薪酬方案的改革思路

    新疆目前的薪酬状况混乱,不同公司不同阶段遗留下来的杂乱的薪酬标准,已经严重阻碍了人员积极性和主动性,影响了新疆整体业务的发展。

制定符合新疆发展需要的薪酬不仅可以很好地体现员工工作价值保障基本生活的不断改善而且可以降低人员流动率,更好的吸引和留住优秀的员工。

充分反映员工的需求,在请他们的同时应考虑好如何激发其热情和创造性,让其全身心的投入工作。

未来企业的竞争是人才的竞争,从人是经济人的假设来看,员工是有物质需求的,提高员工的收入可以实现企业引人、留人的目的。值得注意的是,人不仅是经济人,还是社会人,除了物质需要,还有社会需要。我们要把注意的重点放在关心人和尊重人的需求上,重视培养和形成员工的归属感和忠诚度,重视员工沟通和员工参与。另外,人还是自我实现的人,需要企业提供发展平台,满足自我实现的需求。

充分发挥薪酬的战略作用,考虑付酬因素有市场因素、岗位因素、能力因素、绩效因素薪酬设计的基本原则有市场竞争原则(外部公平原则)、内部公平原则、激励原则。岗位绩效工资制涵盖了所有的付酬因素,符合 按劳分配、多劳多得的分配制度,体现了公平和效率,符合现代人力资源管理思想,是新疆薪酬体系建立的首选。

建立与新疆薪酬体制相适应的机制

管理的背后是机制,机制的背后是文化,我们将明确管理机制中责任机制、用人机制、激励和约束机制三个部分。

1.责任机制对公平性的影响。责任机制设计涵盖界定价值创造的主体、价值创造的过程以及价值创造衡量标准三个部分内容。责任机制一定要明确。比如,销售和市场谁对销售结果负责,分别负什么责任,分别用什么标准来进行衡量,如果这几个问题没有界定清楚,仅仅从岗位工作要素评估,很难得出一个正确的结论。再比如,一些责任错位的现象,总监在做部门经理的事情,部门经理在做主管的事情,主管在做员工的事情,那么做外部薪酬比较的时候,应该拿本公司总监岗位的薪酬与样本企业的总监还是部门经理比较更加公平呢?所以,责任机制的完善是岗位价值评估公平性保障的前提。

2.用人机制对公平性的影响。广义的薪酬应该包括经济性薪酬和非经济性薪酬,非经济性薪酬包括有挑战的工作,成长空间等。就年轻员工而言,非经济性薪酬的吸引力甚至远远高于经济性薪酬。但是,如果用人机制不开放、不灵活,年轻员工得不到重用和提拔,缺少施展才华的空间和平台。对年轻员工而言,这种机会的欠缺才是企业中最大的不公平。而企业用人机制又受到文化和价值观的影响,一方面,武大郎用人的现象在企业中层出不穷,领导喜欢用能力和专业都比自己弱的员工,指挥起来顺手还没有风险,优秀员工被压制或者埋没;另一方面,对员工缺乏信任和宽容的心态,以自己的标准要求员工,恨不得什么事情都自己去做才放心,更不能容忍员工犯错误。所以,用人机制管理的是员工发展的公平性,只有建立了公开、公平、公正的用人标准,才能够使员工发挥出更大的价值。

3.激励和约束机制对公平性的影响。薪酬结构一般包括固定薪酬和变动薪酬两部分,约束机制对应的是变动薪酬部分。对于很多成长型企业而言,设计出一套公平的绩效考核方案并不难,但最大的难点在于绩效方案的执行。一种情况是人才储备不足。很多成长型企业缺乏人才储备,如果绩效方案严格执行,可能面临核心员工流失的风险,而核心员工流失后没有人才梯队承接其工作,所以,往往存在雷声大雨点小的现象,前面花了很大力气搞绩效考核方案,后面绩效考核实施时发现一些核心员工利益很受影响,要不就改考核方案,要不就通过其他方式补偿,公司绩效考核的严肃性受到极大挑战,失去约束的意义。另外一种情况是老员工缺乏退出机制,当初创业的员工为企业的发展立下汗马功劳,也得到了不错的回报,但同时也失去继续奋斗的动力。即使工作业绩不好,他们依然占据着一些关键位置,影响到企业整体业绩的改变。约束机制建设同样受到企业文化和价值观的影响,家长文化、江湖主义能够适应创业初期的企业发展需求,但企业在运营到一定规模后,缺乏刚性的约束机制一定会影响企业持续发展。所以,只有建立能上能下、能多能少、能进能出的约束机制,才能真正实现企业公平性。

新疆薪酬设计有效性应该从新疆绩效改善这个大目标出发,以是否能真正改善员工行为和业绩作为薪酬项目衡量标准,系统性地解决问题。将人力资源管理工具融入到机制和文化建设之中,形成了完整的企业人力资源管理变革模型,在关注先进工具应用的同时,更加强调机制和文化变革,因此,薪酬体系设计应该与新疆的机制和文化相适应,建立起清晰一致的新疆人才战略和愿景,薪酬改革和机制、文化改革同步推进。在机制建设时要重点做好以下五点内容:

1.实现部门和个人责任清晰、权责匹配,并通过目标管理将企业目标层层分解落实到员工,指引员工如何为企业创造价值,以此为前提设计薪酬和绩效方案。

2.推行高绩效文化和职业化,在企业内部不讲苦劳讲功劳,论功行赏,有错必罚。建立高绩效文化才是真正公平文化的观念,员工也不会因为面临暂时的困难和挫折就选择离开。

3.开放用人机制,处理好老干部、空降兵和年轻员工之间的关系,敢于大胆使用年轻有能力、有潜质的人,让更多人看到希望。

4.加强人才梯队建设,短期是自主培养和外部招聘相结合,长期要建立新疆自主培养人才的能力,只有造血机制的完善才能更有底气执行绩效政策。

5.负责人开放心态,树立员工创造价值,共同分享价值的企业文化和价值观,只有员工为自己工作的前提下才能发挥出最大的能量,企业才会更具活力。

薪酬体系建设是管理更是艺术,尤其体现在快速成长型的新疆。薪酬设计是新疆推动变革的一个非常良好的时机,以薪酬为切入点,最终落实在推动新疆整体业绩这个大目标,这样的薪酬项目才会更具成效。

构建新疆薪酬体系的保障系统

薪酬的保障系统涵盖五个方面:组织系统、指标系统、评估系统、支付系统、仲裁系统,五个方面缺一不可。

在组织系统方面,一般企业要成立绩效薪酬管理委员会加以保障,条件成熟的企业可以分设不同的委员会(如:薪酬考核委员会、技术/管理专家评审委员会、薪酬仲裁委员会)来加强保障。绩效薪酬管理委员由公司主要领导和部分职能部门负责人与职工代表组成,是公司绩效薪酬管理的最高决策层,负责研究、制定重大薪酬政策;负责对主要人员的考核事宜;负责技术能力、岗位价值和贡献度的评估;负责裁决薪酬纠纷等。

指标系统有两层含义,一是指薪酬要素指标系统和评估方式,二是指绩效考核指标系统和考核方式。指标系统是体现企业价值观和企业经营战略目标的关键,直接影响着薪酬效用的发挥。其目的在于使企业总目标的实现有可靠的保证;明确考核基准;通过层层分解目标,让组织各层分担责任;明晰每个岗位员工的努力方向。

评估系统是指薪酬分配制度要建立一个科学、完整的考核系统,通过客观、准确的评价,在给每个员工确定合理的报酬水平的基础上,还要给员工一个完整而公正客观的评价,既解决了员工的外在报酬,也满足了员工内在的心理需求,使员工在良好的精神状态下工作。

支付系统的关键在于,首先,从支付程序上杜绝工资的流失,使每一分钱都能充分发挥它的效用;其次,在薪酬保密的原则下,要实行集中支付,实现支付机构扁平化,减少管理的环节;再次,从支付的程序上建立了员工工资的复审制度,建立约束制度,规范支付行为,杜绝暗箱操作;最后,制定严格的支付纪律,使支付行为规范化。

一旦薪酬采用考核形式,员工心理容易形成一种不安全感和不公正感,而在实施过程中难免会因为各种原因出现不公平和不合理现象。为了解决矛盾,公正付薪,使薪酬分配制度全面实施,达到预期效果,有必要建立完善的仲裁系统,在绩效薪酬管理委员会领导下严格执行,实施公正裁决,以保证员工的权利、利益不受损害。

新疆薪酬体系的环节

环节一:体现岗位价值,做好岗位价值评估。这一环节有两项工作要做好,第一项是工作分析与岗位设计第二项是岗位价值评估。工作分析是确定完成各项工作所需知识、技能和责任的系统过程。它是一种重要的人力资源管理工具,是薪酬设计不可或缺的基础。在完成了工作分析之后要进行组织设计、层级关系设计和岗位设计并编写岗位说明书。岗位说明书对有关岗位在组织中的定位、工作使命、工作职责、能力素质要求、关键业绩指标以及相关工作信息进行书面描述。岗位价值评估是确保薪酬系统达成公平性的重要手段,其目的有两个:一是比较企业内部各个职位的相对重要性,得出职位等级序列;二是为外部薪酬调查建立统一的职位评估标准。常见的岗位评价方法有因素法和点数法,如:国际标准职位评价系统(ISPES)、海氏职位评估系统、美式职位评估系统等,无论运用哪一套标准都能得出职位等级序列。

环节二:体现个人价值,做好员工能力评估与定位。理论上用能力素质模型比较专业,它从胜任岗位工作的角度出发,全面界定了完成某一岗位职责所需要的能力素质要求。但企业要建立自己的能力素质模型有一定的难度,在实际操作上可以简化,采用显性的因素评定法,如学历、专业、工作经验、技能、素质等,企业可以根据实际情况确定相关因素。这一环节有三个目的:一是判断某一员工是否胜任该岗位;二是判断该员工对该岗位的胜任程度;三是完成对该员工的薪酬定位。

环节三:体现外部竞争性,做好市场薪酬调查工作。通过各种正常的手段获取相关企业相关职务的薪资水平及相关信息后,进行统计和分析,为企业的薪酬决策提供有效依据。薪酬调查的对象,要选择与本企业有竞争关系的公司或同行业的类似公司,重点考虑员工的流失去向和招聘来源。调查的数据包括上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

环节四:企业人力成本分析,目的在于是确定企业的年度薪酬总额和市场薪酬定位。任何企业都会关心到底按什么样的比例来给付是比较合理的,通过历史数据推算法、损益临界推算法、劳动分配率推算法等工具可以帮助企业确定年度薪酬总额,进而确定在市场薪酬中的定位,是采用领先策略还是采用跟随策略。

环节五:薪酬结构设计,薪酬结构如何设计依赖于企业的薪酬价值观和薪酬思想。一般情况下企业往往要综合考虑四个方面的因素:一是层级,二是个人的技能和资历,三是个人绩效,四是津贴福利。

在薪酬结构上分别设计为岗位工资(含基本工资、绩效工资)与薪酬福利。岗位工资由职位等级(岗位价值评估)决定,它是一个员工工资高低的主要决定因素。岗位工资是一个区间,而不是一个点。相同职位的不同员工由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异,导致他们对公司的贡献并不相同,因此在岗位工资的设置上应保持差异,即职位相同,岗位工资未必相同。这就增加了工资变动的灵活性,使员工在不变动职位的情况下,随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。绩效工资占岗位工资的一定比例,至于比例的多少企业可以根据实际情况确定,追求弹性绩效工资的比例可以高些,追求稳定性绩效工资的比例可以低些。这部分工资和员工的绩效完成情况挂钩。绩效工资的形式多样化,可以体现为月度绩效、季度绩效、年度绩效等。

此外,还可设置非属岗位工资的绩效工资,如年终奖励、股份期权等。绩效工资的确定与公司的绩效评估制度密切相关。津贴福利可以根据国家规定和企业自身情况确定。

在整个薪酬设计过程中,要清楚组织的利益心理,抓住关键的动力要素,了解员工心理上接受的薪酬分配方案,在方案设计前企业可以做一次员工利益心理调查。

新疆薪酬体系的打造

薪酬设计如果存在问题,就会造成企业薪酬水平不合理,薪酬结构不科学,这对于新疆的发展非常不利。

新疆薪酬设计主要包括以下内容。

第一步、报请批准。要么是薪酬体系存在问题,要么是为了更好的改进薪酬体系,所以这需要先汇报给总公司,得到批复后可以执行。

第二步、工作分析。工作分析又称为岗位分析,就是指全面了解获取与工作有关的详细信息的过程,是对企业中某个特定职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程。

第三步、岗位评价。岗位评价主要是对企业内相关岗位的职责、贡献、价值和难度等做出合理的评估和预测。主要目的在于划分岗位等级,也即是按照内部一致性的原则,建立合理的薪酬等级结构,实现组织内部的分配公平。

第四步、岗位等级确定。依据企业发展规划和岗位评价结果,可以对企业内岗位等级做出合理的划分,主要是明确岗位职责、提供晋升渠道。

第五步、参与薪酬调查。明确岗位评价和岗位等级之后,就可以出具具体的岗位说明书,然后企业就可以积极参与薪酬调查了,这一步主要是为了下面企业薪酬水平的定位和薪酬结构的设计做出准备的。

第六步、薪酬水平和薪酬结构的设计。企业根据薪酬调查额可以获得详尽的市场薪酬调查报告,这可以用于企业薪酬水平和薪酬结构的设计。通过和市场结合,可以很大程度上保证企业薪酬水平的竞争力和薪酬结构的合理性。

完成上述工作后,确定薪酬总额和具体辅助实施,在实施的过程中注重员工的反馈工作,以便及时发现问题并给予合理解决。

员工参与式薪酬

自助餐式薪酬方案,它把十个主要的薪酬部分会拢在一起,从基本工资到反映员工个人需求的私人因素一一俱全,体现了灵活性和多样性,能够产生比旧的薪酬体制更大的激励效应。此整体薪酬方案可以用下面等式表达:TCI=BPAPIP)+(WPPP)+(OAOG)+(PIQL)+X等式中,BP――基本工资;AP――附加工资;IP――福利工资;PP――额外津贴;OA――晋升机会;OG――发展机会;PI――心理收入;QL――生活质量;X――私人因素。私人因素指的是企业在招聘和吸引某些特殊人才时所考虑到的一些与众不同的条件。

整体薪酬方案具有很强的弹性,新疆公司只是给定了的框架,员工完全可以在此框架内根据个人的需求进行相应的调整与组合以建立起自己所满意的薪酬系统,同时随着自己兴趣爱好和需求调整。

员工参与式的薪酬设计,是以客户为中心,充分考虑员工的需求设计出薪酬的各种组合元素,更巧妙的是是它让员工亲自选择,这种薪酬相比企业自主式更进步,是完全的基于内部营销的薪酬设计。

销售人员考核办法

、月度奖:考察新增销售额

月度奖重点考察新增销售额(当月销售额减去前三个月的滚动平均),让所有销售人员参与 PK ,以其 PK 排名决定奖励系数, PK 排名越高,奖励系数越大(其中新增销售额排名第一的奖励系数为 4.0 %,第二、三、四名分别为 3.8 %、 3.6 %、 3.4 %,第五名及以下按比例依次递减)。则月度奖金的计算公式为:

月度奖金 当月销售额×月度奖励系数

、季度奖:考察成本控制率

季度奖重在考察成本控制率(销售费用、佣金、调货成本、坏账计提等销售人员可控成本占销售额比率),其中佣金等重点指标按两倍计算。也让所有销售人员参与 PK ,以 PK 排名给予不同的奖励系数(其中个人可控成本控制率排名第一的奖励系数为 5.0 %,第二、三、四名分别为 4.8 %、 4.6 %、 4.4 %,第五名及以下按比例依次递减)。则季度奖金的计算公式为:

季度奖金 当季新增销售额×季度奖励系数

、年度奖:考察销售目标达成率

年度奖重在考察销售目标达成率,让销售人员自行提出并达成较高的目标。销售人员在年末提出下一年的销售目标,销售目标每高于加总后的公司目标增长率 3% 的,加一分,报得越高,加得越多。

那么销售人员会不会乱报瞎报?也不是,因为还有一个目标达成率在制约。到了年终,各人的目标达成率与公司总目标达成率相比,每超过公司总目标达成率 1% 的,加 分,每低于 1% 的,减 分,依此类推;两方面相互作用,销售人员自己就会提出并达成合理目标(其中销售目标达成率排名第一的奖励系数为 6.0 %,第二、三、四名分别为 5.8 %、 5.6 %、 5.4 %,第五名及以下按比例依次递减)。则年度奖金的计算公式为:

年度奖金 当年新增销售利润×年度奖励系数

、新产品、新客户加成奖励机制

为鼓励新产品销售和面向新客户销售,其销售额第一个月在原来基础上多加 50% ,即按 1.5 倍计算,第二个月多加 40% ,依此类推,直到半年后恢复正常。

、非业务部门考核

对于行政、人事、财务等非业务部门,考虑到公司业绩增长也有他们的贡献,虽然不是直接的,因而奖金额与业务部门绩效挂钩,由业务部门进行满意度考核。

即以部门为考核单位,奖金总额为:

非业务部门奖金总额 业务部门人均奖的 70% ×业务部门满意度×人数

然后由其部门经理提出奖金分配方案,报总经理批准后实施。

制度引导行为,有什么样的制度,就有什么样的行为。激情和活力却充盈在公司的每个角落。

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