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薪酬体系建立的解决方案八  

2014-05-23 00:45:35|  分类: 知识技巧 |  标签: |举报 |字号 订阅

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解决方案八:高管薪水袋减重”A计划


  战略性高管降薪,进可攻,退可守,端看企业大旗指向何方。


    十年前,企业高管很难想象他们现在的处境。那时候,他们低调沉默,美国薪酬最高的CEO年收入也不过百万美元。如今,高管们光环笼罩,厚禄加身——美国第一资本金融公司的CEO理查德·费尔班克的年薪高达2.5亿美元。

  然而,有调查显示,尽管CEO们的薪水狂飙,企业盈利和股东回报的增长幅度却并没有达到同等水平。另外,相较于美国一般劳工2.9%的工资涨幅,高管年薪27%的增长速度听起来多少有那么一点儿刺耳。

  除了要应对来自股东的压力和社会的舆论批评,拿着高薪的高管们还面临着更大的麻烦。在竞争激烈的市场环境中,新的对手不断涌现,泡沫和陷阱无处不在,一旦企业需要调整战略或出现困境,高管们的薪水袋就岌岌可危。

  战略性高管降薪之防御型

  2006年初,在困境中挣扎的美国通用汽车公司的高管们遭遇了大幅的集体降薪。通用汽车CEO瓦格纳率先降薪50%,副董事长约翰·迪瓦恩、鲍勃·卢兹和韩德胜将降薪30%,同时取消了其他全球区域高管2005年度的业绩分红或长效现金奖励。从高管“口中”省下的“粮食”,光现金就高达5亿美元。高管降薪是通用汽车以降低成本、收缩战线等为内容的战略调整的具体举措之一。

  在中国,尽管企业高管们的薪水在整体上还无法与美国的同侪相提并论,他们也同样承受着企业战略变化带来的降薪压力。

  2003年,中国IT业龙头联想集团在多元化和全球化的道路上遇到困难。集团年盈利只增长了3.5%,新业务出现亏损,核心盈利业务效益下滑。而同时,联想高管的收入增幅却超过20%。2004年,为了寻求投资人的理解和支持,继续坚持联想集团多元化和全球化的战略,联想高层主动降薪,七位董事降薪40%,董事兼CEO杨元庆的收入降幅超过50%。

  上述两个案例都属于防御型的战略性高管降薪。这一类型的降薪,主要发生在利润率下滑,甚或财务状况告急的时候,目的是为了能够稳住局面,争取一段缓冲期。大部分情况下都是管理层主动要求降薪。采用这一措施的好处有三。一是能够安抚股东,二是节约成本、筹措资金的效果立竿见影,三是将降薪的影响人数控制在最小范围,同时还能激起员工斗志。

  不过,防御型的战略性高管降薪只是权宜之计。在通过高管降薪得来的缓冲期内,企业必须寻找问题的根源。如果基本战略方向正确,只是遭遇短暂寒流,尚可以休整兵马,以待天晴。对于存在深层问题的企业,高管降薪只能是企业自救的开端而非结束。以通用汽车为例,虽然成本偏高是一个问题,但是更严峻的情况是产能下滑、市场竞争力下降、竞争对手实力强劲等问题。高管降薪到底对通用汽车挽回颓势有多大作用,还需要更完整的战略调整措施的支持。

  战略性高管降薪之攻击型

  战略性高管降薪还有另一种形态,即攻击型。攻击型战略性高管降薪主要包括三种情况。一种是资金紧张时,高管集体降薪支持企业新业务启动;一种是战略重点转移,原重点业务部门高管薪水下调,或是薪水预期增长幅度降低;最后一种情况是成本成为竞争中的主要因素之一,企业从管理层开始压缩人力资本投入以增强企业竞争力。这三种情况的共同点在于企业是主动调整资源配置,以寻求新的增长点或追求更有优势的竞争力。

  虽然都是攻击型战略性降薪,但是在执行的时候各有不同的关键点。在第一种情况下,降薪只能是短期性的,之后高管的薪酬调整应当部分地与新业务业绩水平挂钩。而对于“过气”业务部门的高层,如众多IT企业原来曾炙手可热的互联网业务部门总监等,则需要人力资源部门重新考核与审查该高层的工作能力与潜力,与之进行良好的沟通,帮助他做好下一步的职业规划,安排他到更合适的岗位上工作。

  2003年那场著名的华为高层降薪就是攻击型战略性高管降薪的第三种情况。2002年IT泡沫期间,华为就将“质量好、服务好、运作成本低、优先满足客户需求”策略提到首位,强调快速反应与成本控制,并因此进行了管理流程再造,不断提升人均效益,以压缩运营成本。不止是高管降薪,在整个流程再造的过程中,大约有2000多名华为中层降薪、降职或离开。

  当管理层降薪成为企业整体人力资源成本控制的序曲或榜样时,之后一段时间的高层薪酬水平调整就成为整个企业员工所关注的问题。如果处理不好,容易引起“民愤”,导致更多人才流失和内部人心不稳。

  哈佛大学法学院教授卢西恩和康奈尔大学教授亚尼夫的一项合作研究表明,从1993年到2003年,美国公司用于支付5位首席高管的支出从1993年不足公司资产的5%飙升至2003年占到公司总收益的10%以上。树大难免招风,当企业遭遇困境的时候,适时给高管的薪水袋减减重,让付给高管的薪水更有价值,让股东满意,使员工服气,这也未尝不是一件好事。

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