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薪酬体系建立的解决方案五  

2014-05-22 01:23:33|  分类: 知识技巧 |  标签: |举报 |字号 订阅

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解决方案五:如何留住人才?


  面对一心想招聘绩优人士的竞争对手,该如何保护公司免遭挖角厄运?

    正当美国国家篮球协会(NBA)四处物色其中国机构的将才之时,多家跨国企业的中国公司高管成了他们的猎头对象。

  其中有一位最终胜出,他就是陈永正先生(Tim Chen),这位前任微软大中华区首席执行官于今年秋天离任,转而出任美国篮球协会的中国公司首席执行官。当微软公司为陈永正的继任人选一事左右斟酌之时,该公司也正为一个低调但却持久的人力资源问题而费尽心思:面对一心想招聘绩优人士的竞争对手,该如何保护公司免遭挖角厄运?

  “我们确实面临挑战,” 微软亚洲工程院的人力资源经理康兆宁(Joe Hoskin)承认,“比如有一家名叫Google的公司。”

  康兆宁和来自各行各业的50多位人力资源高管在11月6日云集上海,参加了为期一天的研讨会,主题是“不只是薪酬!开动‘创造性思维’吸引员工,帮助企业在中国获得成功”(More Than Just Money! ‘Outside the Box’ Thinking in Engaging Employees for Business Success in China)。该会由全球人力资源咨询公司翰威特咨询公司(Hewitt Associates)主办。研讨会突显出一个共同的信息:要留住员工,仅仅凭借丰厚的薪酬是不够的。

  翰威特的组织和人才咨询分析亚洲业务总监尼什查·苏里(Nishchae Suri )对此评论说,“亚洲的员工流动率相当高,因此企业应当制订如何留住员工的战略计划。”

  谷歌当然不是觊觎中国资深IT人才的唯一公司。Alibaba.com,这家全国最大的电子商务公司本月在香港证交所成功上市,该公司每年都吸引全国高校的优秀人才前来就业,以满足公司的快速发展要求。印度软件巨头Infosys制订了一份雄心勃勃的中国招聘计划:到2010年,要为设在上海和杭州的两家新研发中心招聘6000名员工。摩根士丹利(Morgan Stanley)正在为公司位于上海的IT部招兵买马,计划从去年的30人扩展至明年的200多人,为公司的全球金融事业部门提供技术服务。

  人才争夺战的战场并不局限于信息技术行业。据翰威特公司2006年亚太地区人才损耗与留存研究显示,依赖稳健的经济与日益增长的市场,银行业与金融服务业目前正在经历前所未有的发展,2005年,金融行业的员工流动率达到25%之多。

  猎头行动也不仅仅局限于跨国公司。华信惠悦咨询公司(Watson Wyatt)北京分公司总经理林杰文先生(Jim Leininger)在今年四月份的报告中指出,“中国国内的一流公司正在加紧业务转型,以便获得国际市场的竞争力,他们对人才的期望也逐渐与外国公司接轨。”

  物色不到合格人员将成为行业发展的桎梏。美国猎头公司光辉国际(KORN FERRY)在今年公布的一份报告中指出,中国的生命科学市场正是面临着如此挑战。报告称,“阻碍中国的生命科学行业发展的最大障碍在于,如何设法吸引、甚至更为重要的是,留住那些掌握合适技能的管理团队”,从而能够保持长久的发展。报告还指出,对于生命科学行业的销售与制造部门而言,30-40%的员工流动率是很普通的。

  员工流动率如此之高,数字的背后究竟是什么?薪酬条件当然是主导因素。著名国际人力资源咨询公司合益集团(Hay Group)在2007年3月的报告中,对中国今年的基本工资涨幅进行了预测。他们预测行政人员的基本工资涨幅将达7.9%、专业人员为7.8%、高管人员为8.9%。而美国今年的平均增长率为1.4%。

  针对中国劳动力市场日益增加的压力,除了提供更为丰厚的薪酬福利之外,公司该如何留住员工、保持他们的敬业度呢?研讨会期间,发言者与座谈小组成员就此问题相互交换了各自的观点与经验。

  飞索(中国)的成功之鉴

  飞索(中国)有限公司(Spansion China)作为飞索半导体的独资子公司,是全球最大的闪存产品和服务供应商。公司荣膺翰威特“2007年度亚洲最佳雇主”的称号,这是一项由翰威特对亚洲750家组织开展的调查研究。飞索(中国)拥有1,200名员工,总部设在江苏省苏州市。公司的人力资源总监陆解明(Benjamin Lu)与其他三位部门经理在小组讨论中互相交流了成功经验。

  陆先生在回答听众提问时说,“本公司去年的人员流动率是12.3%,而整个电子行业的人员流动率是24%。”然而,陆补充说,他也经历了劳动力市场的剧烈动荡时期。2002年11月,他加盟飞索(中国)之后的第三个月,有53名员工集体跳槽去了马路对面那家竞争对手的公司。

  当被问及公司如何激励员工时,陆先生回答道,“飞索中国的独特之处在于公司上下的联合协作。我们说员工是公司的核心资产,这是我们的肺腑之言,并非冠冕之辞。我们将其转化为实际行动。关键是要尊重员工。在公司副总裁兼总经理PC Loh的带领下,公司高层创建了许多与员工交流的渠道,方便管理层与员工进行对话。例如,我们召开双周例会、每周的圆桌讨论会以及季度碰头会,籍此鼓励所有人直接提出他们的想法、在工作中碰到的问题及相应的解决方案。”

    “许多其它公司也建立起某种体制,但是仅限于案头工作,然后就不闻不问了,”他说道,“但在我们公司,我们真正地鼓励员工,让他们表现出主人翁的精神,他们可以对任何问题提出改进方案。我们称飞索公司是一个大家庭。所以,通过所有这些实际行动,员工们切实感受到高层对他们的关心与尊重。另一方面,我们当然也力图打造一个学习型组织并且……并且将所有必需的硬件设施,基础设施落实到位。”

  飞索(中国)公司的测试部制造经理应少军认为,“在其它公司,有人说员工发展计划是人力资源部的问题。但是在飞索(中国)公司,所有员工与人力资源部的工作人员密切合作、我们对人力资源部的同事有充分的信任和非常坦诚的交流。”

  万科集团的经验

  万科集团是中国最大的上市房地产公司,1988年由富有传奇色彩的企业家王石先生创办,王石还是一位著名的登山者。

  万科集团副总裁解冻先生表示,“万科集团的事业蒸蒸日上,其中很重要的一个原因,是因为集团总裁王石先生于1999年卸任总经理一职之前,他在人才发展和培训方面投入了大量的时间与心血。

  “他求贤若渴、对人才的执着追求和严格要求是他获得成功的动力。同时,一旦把人才放在合适的岗位上,他就会充分授权。他为什么要去登山?用他的话来说,‘是为了控制我想去干预的冲动’。”

  万科集团的总部设在中国南部的深圳,拥有员工13,000名。本月,万科集团荣膺翰威特颁发的2007年大中华“最具领导力公司”的美誉。解先生介绍说,“万科拥有网上培训学校和若干员工培养项目供各级员工学习,即岗位发展项目、经理发展项目及领袖发展项目(point promotion project, manager promotion project and leader promotion project),借此来建设公司的全面人才培训体系。此外,我们的岗位轮换制也能让员工得到培养。”

  “我们发自内心地尊重员工,但我们也对他们进行严格的要求,”他补充道,“我在万科的15年职业生涯中,让我最引以为傲的就是,我的团队和我本人都做了我们爱做的事情,而公司也为我们提供了发展的平台与资源。万科的文化是倡导对人的尊重,对此我深感荣耀。”

  谈及中国日益增长的劳动力成本的压力问题时,解冻表示,在房地产行业中,万科提供的薪酬待遇并不是最高的,只在近两年有所提高。“作为人力资源总监,我并不认为薪水越高越好,合理的报酬才是重要的。当有人说想辞职去薪水更高的公司干活,我会对他说,‘除非他们付你双倍的工资,否则你还是别去了。因为我相信,在三到五年之后,万科能为你提供更好的职业发展道路。其它公司或许会给你更多的薪水,但是未来发展的机会又在哪里呢?’”

  在研讨会间歇,翰威特公司华南区总经理许峰(Belcome Xu)就为什么有的公司比其它公司在人力资源方面表现出色的问题提出了他的真知灼见:“首先,公司高层管理团队必须团结一致,并且重视人力资源工作;其次,人力资源总监必须精明强干,并且有能力与公司首席执行官开展有效的互动与沟通。”

  学习总结

  翰威特公司全球咨询业务总监安德鲁·贝尔(Andrew Bell)对最佳雇主评选进行了总结,根据最佳雇主研究的数据显示,最佳公司的员工对组织的目标具有清楚的认识。最佳公司在组织的各个层级设立了积极目标,近乎实现积极目标的员工与超过不太积极的目标要求的员工相比,前者获得的奖励更多。最佳公司的经理与员工充分开展关于业绩的谈话,帮助他们实施改进。此外,这类公司能够充分肯定优秀员工、对表现不佳的员工做出处理,同时由人力资源部门提供有效的工具和培训,确保绩效管理的成功实施。

  据翰威特的2006年亚太地区人才损耗与留存研究显示,接受调查的公司采用最多的三种人才留存措施分别为:高于市场水平的薪酬、提供学习新技能的机会、鼓励生活与工作之间的良性平衡。

  正如IBM亚太区人力资源副总裁汤姆·韦恩斯(Tom Vines)所指出的,“员工的敬业度非常重要,否则员工就不会为顾客提供优良的服务。但问题在于如何改进。”

  或者,如飞索(中国)公司的总经理PC Loh在前次接受翰威特采访时所说,“作为一个经验丰富的观察者,当你走进办公场所,你一眼就能看出员工是高兴的、还是一副茫然呆板的样子……如果你的手下心情愉快,他们就会更加敬业、更加愿意在工作中做出贡献。”

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