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快乐兔子的足迹

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日志

 
 

企业文化改变的原则!  

2014-01-13 08:57:20|  分类: 投资管理创业 |  标签: |举报 |字号 订阅

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        我们希望改变自己的企业文化,但其改变的原则:

  原则之一:市场决定的原则

  这是在市场经济条件下改造企业文化的首要原则。哈佛商学院著名教授约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特的研究表明,除非企业文化能促使企业对外部环境健康地适应,否则一种强势的企业文化不能保证企业获得成功。不能促进企业适应外部环境的强势文化往往会对企业的成功造成伤害。企业早先的辉煌并不意味明天的成功,因为外部环境是复杂多变的,而企业现存的文化是企业适应过去的市场环境的产物,在新的市场环境中它就可能因不适应而成为企业前行的沉重负担。正因为这样,企业应时时关注外部环境的变化趋势,经常分析现有文化是否适应外部环境,一旦不适应就要考虑改变文化。改造企业文化必须符合外部环境尤其是市场环境的要求,否则将会弊大于利。

  尤其值得注意的是,当前我国不少国有企业现有的企业文化仍然是计划经济体制下形成的企业文化的延续,从市场经济对企业的要求来看,这种文化已成为这些企业进一步提高生产力的桎梏.在这个意义上说,重新塑造企业文化正是我国很多国有企业深化改革、摆脱困境的关键所在。在市场经济条件下,企业只有满足顾客、员工、股东和社会等利益相关者的不同需求和要求,同时在质量、成本、速度和灵活性方面取得竞争优势,才能获得持久发展。所以,如何根据市场经济提出的这些要求,确立适合于自身发展的价值观和规范,是我国企业在改造企业文化方面所要思考和解决的着重点。

    原则之二:自上而下的原则

  科特和赫斯克特在他们合写的《企业文化与经营业绩》一书中说:通常公司中只有那么一、两个人在推动企业文化变革中具有极为关键的基础作用。毋庸置疑,这一、两个人就是最高管理者。  

    几乎所有改造企业文化的成功案例都表明,改造企业文化只能自上而下地进行。这是因为,改造企业文化意味着要提出新的价值观念,确定需要形成的企业文化;也意味着改变那些与新的价值观念不协调的政策和制度,而只有最高管理者才拥有改变价值观念和深层机制的权力。同时,新的价值观念要渗透到整个企业中去,也只有从高层到底层,才会取得实效。没有来自最高管理者的决心和榜样行动,新的价值观念就难以扎下根来,新的企业文化也不可能繁荣兴旺。因此,最高管理者公开表明赞同改造企业文化的坚定态度,并且花费时间和精力致力于推动企业文化变革,是至关重要的。

  原则之三:随机制宜的原则

  随机制宜原则要求:要成功地改造企业文化,就必须抓住时机,找准突破点.

  能否在适合的时机及时推动企业文化变革,对文化变革的成功有很大影响,《公司文化:公司生活的礼节和仪式》的作者特伦斯·迪乐和艾伦·肯尼迪认为,至少在五种情况 下最高管理层就当考虑把重新塑造文化当作与自己最主要使命息息相关的工作。这五种情况是

        1、当企业一贯依靠价值观为动力,而环境正在发生根本变化之际;

        2、当企业所处的行业竞争激烈而环境迅速变化之际;

        3、当企业业绩平平或每况愈下之际;

         4、当企业确实就要成为一家大型企业集团之际;

        5、当企业成长十分迅速之际。此外,企业的兼并与重组,也需要对文化进行相应的调整,尤其是兼并方的企业文化与被兼并的企业文化之间有重要差异时。企业遇到这些时机,乘机而上推动企业文化的改造,就更有可能取得成功。反之,如果时机不恰当,最高管理者就企图把新文化强加于企业,那么,由于不易被员工们接受,其结果通常是新文化不敌旧文化。所以掌握好改造企业文化的时机十分重要。

  所谓找准突破点,就是不同的企业要根据本企业所处的情境,针对某些没有得到正视的问题或挑战,确立企业文化变革的方向和目标。例如英国航空公司为了改变对乘客服务态度差的状况,把企业文化改革的目标确定为将顾客放在第一位。再如,当福特公司买下美州虎汽车公司时,美州虎汽车存在着明显的质量问题,解决这个问题以取得全面质量就成为改革美州汽车公司文化的重点。事实上,不存在最好的企业文化,只有适宜的企业文化。改造企业文化只有与解决企业面临的突出问题结合起来,才会现实可行而更易让人接受。 

        原则之四:机制支持的原则

  一旦确定了企业文化变革的目标和方向,就应重新检视现有的政策和制度,并着手改变那些与新的企业文化要求不一致的制度和政策,把它们推到新文化的变革方向上,营造出支持新文化的机制,最重要的是分配机制和晋级提升机制。这样团队精神、超常的生产效率、低成本、应用革新、高昂的士气、爱厂如家的员工,都扎根在我们的工资制度中。

  分配奖励和晋级提升都应以对员工表现的评价机制为基础,评价的基准是员工的行为是否符合新文化的要求。行之有效的评价机制能够把员工个人的行为和企业文化变革的目标有机地联系起来,使之相辅相成,从而有助于现存文化向新文化靠拢。

  总之,有效的支持机制能够有力地推动企业文化改造。如果得不到与新文化相适应的机制的支持,企业文化就不可能发生最真实、最持久的改变,最终企业文化的变革就会因流于形式,而走向失败。

  原则之五:要素匹配的原则

  企业文化既影响战略和组织结构,又受战略和组织结构的影响。在改变企业文化的时候,必须考虑目标文化与战略、目标文化与组织结构的匹配性问题。

  战略和文化之间必须一致。通常,实现新战略是企业改造文化的主要动力。企业现有的文化往往是与其过去的战略相适应的,当企业采取新的战略的时候,必然会产生文化对战略的不适应。比如,一个企业所采取的战略依赖团队精神,而所采纳的文化却助长内部个人的竞争,其结果就是文化与战略相背,并且妨碍战略的实现。因此,新文化必须要同战略的要求很好地匹配,这样既有助于塑造新文化,又能促进战略的实现。

  组织结构和文化必须匹配。这两者作用的结果是互相支持,互相印证。但是,当两者并不匹配时,或者一个改变而另一个保持不变时,就会导致冲突。如果组织结构不支持所期望的新文化,那么改造企业文化就会更加困难,甚至走向失败。比如,有一个企业希望把现存的文化改造成一种鼓励员工参与和权力下放的文化,而它的组织结构仍延续过去严格的等级关系,它的管理系统还是强调上下级之间进行详细的请示汇报,在这种情况下,员工们就不会去尝试新文化鼓励的行为,那些与新文化不协调的旧的行为方式也就难以消除。原因就在于它没有在组织结构上进行与新文化要求相配套的改革。所以,在改造企业文化的同时必须调整组织结构,使之与目标文化相匹配,这一点非常重要。 

    原则之六:专家辅助的原则

  成功的文化变革必须有一个掌权者和一位专家这两种人的联合作用。在一个企业里掌权者应是董事长或总裁这一级的最高管理者,专家则是来自企业外的。改造企业文化的努力要获得理想的回报,主要取决于最高管理者的理念、意志、勇气和领导能力。但是专家的作用也不容忽视,专家至少可以在三个方面发挥作用:一是帮助分析问题,即对现存文化进行诊断,这一工作必须由外部专家来做,因为企业内部的人员不可能对本企业的文化做清楚的和无偏见的分析;二是帮助寻找对策,即参与拟定企业文化目标模式,指点改造文化的前进方向;三是协助实施改造,据国外的调查,企业文化变革的失败主要是因为实施不当,外来的专家有助于企业在实施改造时避免犯的一些企业曾经犯过的错误,少走一些弯路。

  原则之七:累积成果的原则

  改造企业文化没有快速的灵丹妙药,而是需要很长的时间,企图在一年之内,或两、三年之内就完成文化改造,是不切实际的,也是不可能的。正因为改造企业文化不是一次完成的事情,所以在改造企业文化的过程中,要力求在短期内取得一些可见的成果,从而使员工们产生信心和希望。凡是需要改变企业文化的企业,一般都存在消极的情绪。如果不扫除这些消极情绪,企业就难以形成不断向新文化靠拢的积极氛围。俗话说:百论不如一事实。为了引导员工们朝着新文化的指向努力奋斗,用小的成果证明企业正在向新文化靠拢的事实十分重要,这比什么都有说服力。因此,在拟订改造企业文化的计划时,要认真下功夫思考谋划,设立一系列恰当的短期目标,以保证在实际改造企业文化的过程中人们能够不断看到取得的成就,哪怕是小小的成就。这对于使人们对改造企业文化保持一种热情和动力,是非常必要的。更为重要的是,企业文化在一定时限内发生的质上的改变正是来自于这些小的成果在量上的累积效果。所以在改造企业文化时不可因而不为,改造企业文化的最终效果取决于小的成果总的影响。

  原则之八:积极谨慎的原则

  积极就是不妥协于旧的做事方式,具有一往无前的坚忍不拔的精神。现存的企业文化具有巨大的惯性,改造企业文化涉及到打破企业中久已存在的定势,也会遇到员工抗拒改变的阻力。在改造企业文化时,如果态度和行动过于消极,没有足够的信心和力量,那么企业的文化可能不会改观。所以,推动企业文化变革,必须满怀热情,积极主动,持之以恒,千万不可遇到困难就退却,否则,一切都会前功尽弃。谨慎就是在改造企业文化的同时,应注意保护企业的优势特色和员工的自尊心,不可操之过急。文化变革意味着改变员工们长期固定的态度和观念不可避免地会引发出各种矛盾。如果没有采取情况介绍、讨论、征询意见、培训等措施帮助员工调整心态和改变观念,就强制推行新的企业文化,那么改造企业文化很可能会由于挫伤员工的自尊心,而受到员工们的抵制,某些矛盾可能激化,从而削弱改造的效果。只有员工积极参与,改造企业文化才会畅通无阻,才有可能成功。 

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