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快乐兔子的足迹

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行动学习  

2015-01-24 09:14:54|  分类: 修养 |  标签: |举报 |字号 订阅

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当前,发展领导力无疑是企业负责人和培训部门最迫切的任务之一。但市场上琳琅满目的领导力发展项目,多半无法达成预期效果。出现这种情况并不奇怪,原因在于不了解领导力发展的规律。

领导力发展遵循7:2:1法则。也就是一个领导者的发展,70%来源于挑战性经历,20%来源于发展型关系,10%来源于各类理论学习和培训。

所谓挑战性经历,就是给被发展对象一些超出其自身能力的工作任务或项目,典型的挑战性经历包括提拔到更高的职位、领导变革项目、处理重大冲突、接管亏损或裁员项目等,当然,有些挫折经历也会对人的发展起到巨大推动作用。 由于挑战性经历对人的成长起到重大作用,因此,组织的岗位和各种工作任务是发展领导力最宝贵的资源。组织应该系统地为发展对象创造各类挑战性经历,以加速其成长的过程。

发展型关系,是指对个人的成长最重要的人际关系,包括上下级关系、正式或非正式的教练关系、师徒关系、朋友关系、甚至家庭关系。很多人在描述自己的成长经历时,都会提到某个特别的人对自己的影响。发展型关系实际上代表了人学习的社会化过程。我们在培养人的过程中,往往眼睛往外,看看社会上哪些专家教授对企业的领导力发展有作用,实际上这是舍近求远,真正有效影响一个人成长的,恰恰是其周边的人。因此,领导者对下属要起到示范作用,并承担培养下属的责任,担当下属的教练或师傅。同事之间结对学习,互为教练,也可以有效促进彼此的成长。就个人而言,除了组织内部的发展型关系,还要结交一批好朋友,这些都是学习与成长的机会。

 一直为组织重视的培训,实际上在整个领导力发展的过程中,只有10%的作用,而且如果这些学习同组织的需要如果不匹配,这可怜的10%还要大大缩水。传统的领导力发展项目之所以无法达成目的,就是因为只关注了这10%,所以效果非常有限。

由领导力发展的7:2:1法则不难看出,告诉我们领导力发展是一个综合的过程,单一的培训是无能为力的。领导力发展也不是培训部门独有的职能,上级、人力资源、培训部门应该协同行动,综合利用岗位、工作任务、教练、培训等手段发展领导力。

行动学习被领导力大师沃伦.本尼斯奉为首屈一指的领导力发展手段,我个人的观点是,行动学习有效性源于其符合领导力发展的7:2:1法则的。行动学习基于企业的一个难题展开,因此,行动学习的过程本身就是难忘的挑战性经历;同时,在学习的过程,小组成员相互反馈和交流,相互质疑,建立了高效的发展型关系,而催化师的过程引导,也体现了一个团队教练的角色;行动学习过程中,会针对要解决的问题,进行理论和方法的补充,这体现了理论学习过程。

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